Was ist Erfolg? Erfolgs­maß­stä­be entwi­ckeln und Erfolg messen mit der Wertepyramide

Wer keinen Maßstab hat, braucht über Erfolg nicht zu reden

Was ist also der Maßstab, um in unserem Unter­neh­men mit recht sagen zu können: „Unser System funktio­niert!“? Wie lassen sich Erfolgs­de­fi­ni­tio­nen und damit letzt­end­lich KPIs so angehen, dass unser System nachhal­tig und nicht auf Kosten anderer funktioniert?

Eine banale Antwort auf die Frage nach dem Erfolgs­maß­stab ist natür­lich Profit. Mein Unter­neh­men soll so profi­ta­bel wie möglich sein. Als Erfolgs­maß­stab taugt dies aber aus zwei Gründen nicht.  Erstens ist Profit kein Erfolgs­mes­ser, weil er eigent­lich nur eine Schwel­le beschreibt, wo die Diffe­renz von Kosten und Einnah­men größer als Null ist. Eine Schwel­le, die zu errei­chen in der Regel essen­ti­ell zum Wohlerge­hen der Organi­sa­ti­on ist, aber nicht die Organi­sa­ti­on selbst ausrei­chend quali­fi­ziert. So profi­ta­bel wie möglich sein zu wollen ist daher ein ausge­höhl­tes, weil im Kern sinnlo­ses Erfolgs­stre­ben (zumin­dest in einem priva­ten Unter­neh­men). Es ist so als würde jemand sein großes Ziel im Leben als “so sehr atmen wie möglich” benen­nen, also würde diese Person eine basale Lebens­vorraus­set­zung als ultima­ti­ven Lebens­in­halt beschrei­ben. Klingt nicht nach einem guten Leben.

Zweitens ist ein höherer Profit höchs­tens ein Mittel, um den eigent­li­chen Erfolg anzustre­ben. Erwirt­schaf­tet man über die Profi­ta­bi­li­täts­gren­ze hinaus Gewin­ne ist das schön, es drängt sich aber die Frage auf, was man mit den Profi­ten anstel­len will, wie man sie also im Sinne eines zu maximie­ren­den eigenen Erfolgs­maß­stabs einset­zen möchte. Wir landen direkt wieder bei der Frage, wie Erfolg aussieht. Für DM-Gründer Götz Werner ist Profit‚ nur eine Zahl im „Balan­ce Sheet“. Er findet, dass, wer Profi­te macht, entwe­der zu hohe Preise verlangt oder seinen Mitarbeiter*innen nicht genug zahlt. Auch wenn wir nicht alle so wie der Heili­ge Götz denken wollen: Bleibt Profit einfach Profit mangelt es an wirkli­chem Erfolg. Schon Adam Smith beobach­te­te: “The rate of profit…is always highest in the count­ries which are going fastest to ruin”. Eine Ironie der empiri­schen Forschung ist da übrigens das die Unter­neh­men, die am profi­ta­bels­ten sind, gerade nicht Profit allei­ne als Ziel haben.

Auch Glück ist kein Erfolgsmaßstab

Eine andere Antwort auf die Frage, wie Erfolg im Unter­neh­men aussieht, ist die der Glücks­ma­xi­mie­rung: „Erfolg ist, glück­li­che Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter zu haben“. Eine schreck­li­che Vorstel­lung! Der Philo­soph Robert Nozick zeigt mit einem Gedan­ken­ex­pe­ri­ment, dass Glücks­ma­xi­mie­rung allei­ne fad schmeckt: Wir würden eine Pille, die uns ewiges Glück verspricht, verschmä­hen. Wir würden uns an eine Maschi­ne, die uns nur glück­li­che Erleb­nis­se vorgau­kelt (a la Robert Nozicks Erleb­nis­ma­schi­ne) niemals anschlie­ßen. Warum? Weil wir tiefer gehen­de, komple­xe­re Erfah­run­gen suchen, als das Glück allein. Weil wir für diese auch leiden wollen, denn das macht sie erst wertvoll. Und weil Glück auf Dauer uns problem­lö­sen­de Kreatu­ren in den Wahnsinn treibt.

Dosto­jevs­ky beschreibt in einem Roman, was passiert, wenn man Menschen alles gibt, was sie glück­lich macht. Menschen mit Kuchen, Whirl­pool, entspann­te Lounge­mu­sik und ohne Sorgen, würden inner­halb kürzes­ter Zeit ihren kleinen Utopie-Puff ausein­an­der hauen, damit etwas Unerwar­te­tes passiert, sie etwas Inter­es­san­tes und Sinnvol­les zu tüfteln haben. Nicht gerade das Ideal von einer erfolg­rei­chen Mitar­bei­ter­ak­ti­vie­rung. Nein, wenn schon nicht glück­lich, dann sollen Mitar­bei­ter erfüllt sein, eben von sinnvol­len Zielen, aber welche sind das? Wir landen direkt wieder bei der Frage, wie Erfolg aussieht.

Das Tool, um über Erfolg reden zu können: die Werte-Pyramide

Dies gibt Werten eine Funkti­on und einen Weg sie zu be-werten, sie also in einen Bezug zuein­an­der zu setzen. Wie praktisch in einer Welt, in der Werte oft entwe­der zu hoch gehan­gen („Serving the World every day“) oder zu niedrig sind (“kunden­ori­en­tiert”)

Die Werte-Pyrami­de in Aktion: Ein Beispiel aus der Praxis

Wenn Werte also teleo­lo­gisch aufge­baut sind, dann kann man sie ranken. Ganz unten am Funda­ment sind die Handlun­gen, die wir täglich ausüben: Mitarbeiter*innen in die Weiter­bil­dung schicken, in Techno­lo­gie inves­tie­ren, Kunden­an­fra­gen bedienen.

Darüber sind Werte unterer Ordnung. Sie sind der unmit­tel­ba­re Grund, warum wir die Handlun­gen ausüben: Zeitge­mä­ße Fähig­kei­ten, moder­ne Produk­te, Kunden­zu­frie­den­heit. Ich kann meine Handlun­gen damit verbin­den, z.B. schicke ich Mitarbeiter*innen in die Weiter­bil­dung, damit sie zeitge­mä­ße Fähig­kei­ten haben und so dann auch moder­ne Techno­lo­gie bedie­nen können.

Inter­es­sant und ab hier immer weniger trivi­al wird es dann bei Werten zweiter Ordnung: Wofür möchte ich zeitge­mä­ße Fähig­kei­ten, moder­ne Techno­lo­gie, zufrie­de­ne Kunden?

Sagen wir, ich bin ein Spedi­teur. Kein leich­tes Geschäft, auch kein saube­res. Dann möchte ich vielleicht der mit den zufrie­dens­ten Kunden sein, weil ich weiß, dass die Konkur­renz mit älteren LKWs fährt und damit mehr die Umwelt verpes­ten, und vielleicht auch weil ich Kunden habe, die mit meiner Hilfe regio­na­le Nahrungs­mit­tel erst einem breiten Markt anbie­ten können. Dann möchte ich meine Mitarbeiter*innen weiter­bil­den, weil ich weiß, dass die Branche hart ist und ich nieman­den vor der Rente entlas­sen möchte, dann will ich vielleicht in Techno­lo­gie inves­tie­ren, damit LKWs noch weiter fahren können und dabei noch saube­rer sind. Meine Werte mittle­rer Ordnung sind also: Sicher­heit für Mitarbeiter*innen, Sauber­keit des Verkehrs und Empower­ment regio­na­ler Hersteller.

Diese Werte und die Werte darun­ter stehen in unter­schied­li­chen Bezie­hun­gen zuein­an­der. Und auch darüber ließen sich noch Werte ablei­ten (warum ist eigent­lich mir Sicher­heit, Sauber­keit und Empower­ment wichtig? Gibt es dafür jeweils auch noch einen höheren Grund?).

In Wahrheit ist eine Werte­py­ra­mi­de, die man natür­lich auch auf sein indivi­du­el­les Leben anwen­den kann, viel komple­xer, was vor allem an den viel zahlrei­che­ren Handlun­gen liegt, die das Funda­ment bilden. Habe ich diese Pyrami­de* aber einmal erstellt, sehe ich meine Werte vor mir. Werte sind dann versach­licht: Ich kann mit anderen Entscheider*innen im Unter­neh­men dazu sprechen und somit die KPIs oder Erfolgs­de­fi­ni­ti­on der Organi­sa­ti­on so erneu­ern, dass z.B. eine nachhal­ti­ge Unter­neh­mens­füh­rung ein Teil davon wird. Ich sehe die Art der Bezie­hung, die die Werte zuein­an­der und zu den Handlun­gen haben. Ich sehe zum Beispiel, dass mir die Sauber­keit des Verkehrs sehr wichtig ist, aber vielleicht nur eine Handlung auf sie einzahlt. Eine schwa­che Verbin­dung in meinem Werte­ge­rüst also? Das zu testen und gegebe­nen­falls zu stabi­li­sie­ren, macht dann ein wirklich erfolg­rei­ches Unter­neh­men aus.

Die Schrit­te zur Werte-Pyramide

• Bilde das Funda­ment der Handlungs­ebe­ne: Schrei­be alle Handlun­gen auf, die dein Unter­neh­men ausma­chen. Bezie­he Mitarbeiter*innen und Entscheider*innen dabei stets ein. Versu­che die Handlun­gen zu fokus­sie­ren, die das Unter­neh­men im Vergleich zum Markt beson­ders machen(also nicht Unter­neh­mens­steu­ern zahlen, sondern eher etwas wie größter Ausbil­der der Branche)

• Verbin­de dies mit den Werten unterer Ordnung: Nehme die Handlun­gen als Basis und frage dich, warum du diese verfolgst, sei hier pragma­tisch und ehrlich zu dir selbst (so zeigt größter Ausbil­der der Branche dann vielleicht auf junges, innova­ti­ves Unter­neh­men). Verbin­de Handlun­gen und Werte unterer Ordnung mitein­an­der (es können mehre­re Pfeile auf einen Wert abzie­len, oder eine Handlung auf mehre­re Werte)

• Leite die Werte mittle­rer Ordnung ab: Was ist das Warum hinter den Werten unterer Ordnung? Schrei­be auf warum du etwa jung und innova­tiv sein willst (Neuerfin­dung der Branche, Abkehr von fossi­len Brenn­stof­fen, regio­na­ler Hoffnungs­trä­ger?). Du gelangst somit Schritt für Schritt an höhere, gesell­schaft­lich relevan­te­re Sphären. Verges­se nicht Zwischen­ver­bin­dun­gen aufzuzeigen.

• Zoome heraus und teste die Stabi­li­tät der Pyrami­de: Welche Elemen­te können sich auf mehre­re Pfeile stützen? Welche stehen eher insta­bil und isoliert dar? Welche Verbin­dun­gen sind stark, welche sind ausbau­fä­hig? Welche Werte bekom­men zu viel/zu wenig Aufmerksamkeit?

Fazit

Das Streben nach Werten muss kein leeres Geschwa­fel sein, als teleo­lo­gi­sche Pyrami­de bietet es eine stabi­le Basis für die Defini­ti­on von Erfolg und den dazuge­hö­ri­gen KPIs. Denn mit der richti­gen Technik und Ernst­haf­tig­keit stellt sich eine werte­ori­en­tier­te Erfolgs­de­fi­ni­ti­on als viel sachli­cher, analy­ti­scher und zielori­en­tier­ter heraus, als das Streben derer, die nur Profit oder Mitar­bei­ter­glück predigen.

*Du fragst Dich sicher, was ganz oben steht in der Pyrami­de. Eine Antwort wäre, dass dies dann einfach der Erfolg ist, und die Streben darun­ter eben den Erfolg charak­te­ri­sie­ren, worin der Erfolg besteht. Eine andere wäre Purpo­se, also der Existenz­grund der Organi­sa­ti­on. Vielleicht ist es aber eben auch einfach wie eine Pyrami­de: Das Obers­te Stück ist nur Schmuck, sie stützt keine anderen Steine und ist einfach nur ein Zeichen dafür, dass das ganze Ding sehr gerade und stabil gebaut ist.