Wie Du ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickelst (Teil II)

Im ersten Teil unseres Guides über nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung haben wir über unterschiedliche Pfade zur Nachhaltigkeit geschrieben, über die Geschäftsmodellanalyse und über die Geschäftsmodellausrichtung; die ersten beiden von drei Schritten hin zum nachhaltigen Geschäftsmodell. Im dritten und letzten Schritt geht es nun um die tatsächliche Modellierung. Hier findest Du übrigens weitere Lernformate zu nachhaltigen Geschäftsmodellen.

Wenn Du den ersten Teil noch nicht gelesen hast, empfehlen wir Dir dringend, dies zu tun. Hier kommst Du zum ersten Teil des Artikels.


Schritt 3: Geschäftsmodellierung

Im dritten Schritt geht es um die Entwicklung konkreter Ideen für die Geschäftsmodellierung. Hierfür können verschiedene Instrumente und Geschäftsmodellmuster herangezogen werden. Wieder helfen zwei Leitfragen bei der Vorbereitung dieses Schritts:

1. Welche Instrumente kann ich für die nachhaltige Geschäftsmodellierung nutzen?

An dieser Stelle sollen drei Instrumente vorgestellt werden:

  • der Flourishing Business Canvas als ein Instrument, dass insbesondere die Einbettung unternehmerischer Tätigkeiten in die natürliche Umwelt und die Gesellschaft betont;
  • das Business Innovation Kit, das besonderes Augenmerk auf die Werte der Beteiligten und den gemeinsamen Modellierungsprozess legt;
  • sowie der Smart Business Model Canvas, der eine vollständig digitale Alternative darstellt.

Alle Instrumente haben gemeinsam, dass sie die Elemente von Geschäftsmodellen visuell darstellen (z. B. Wertangebot, Akteure, Finanzmodelle), was auf den Einfluss des klassischen Business Model Canvas zurückgeführt werden kann. Visuelle Instrumente werden bei der Geschäftsmodellierung bevorzugt, weil sie die Kommunikation über komplexe Ideen erleichtern und eine gemeinsame Sprache für alle Beteiligten schaffen.

Der Flourishing Business Canvas (FBC) nimmt die Geschäftsmodellelemente des klassischen Business Model Canvas und ergänzt bzw. ersetzt diese. So wird bspw. eine Stakeholder- statt Kundenperspektive eingenommen und neben dem positiv formulierten Wertangebot werden auch die von verschiedenen Anspruchsgruppen als negativ wahrgenommenen Effekte eines Geschäftsmodells berücksichtigt. Der FBC wurde entwickelt, um Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt als Geschäftsmodellbestandteile explizit modellieren zu können. Dies ist eine Eigenschaft, die allen bekannten Mainstream-Instrumenten fehlt. Nachteile des FBC sind die Komplexität – die im Nachhaltigkeitskontext aber unumgänglich ist – und der ggf. oberflächliche Umgang mit Konzepten, die den Modellierern weniger vertraut sind (z. B. aus den Bereichen Ökologie und Soziologie). Dem steht der Vorteil gegenüber, dass der FBC die systemische Einbettung unternehmerischer Aktivitäten besonders hervorhebt.

Abb. 1: Flourishing Business Canvas (FBC) (Quelle: http://www.flourishingbusiness.org/)

Ein weiteres Canvas-Instrument ist das Business Innovation Kit (BIK) in Verbindung mit dem Sustainability Innovation Pack (SIP). Dieses Instrument dient der Moderation heterogener Gruppen, deren gemeinsames Ziel die Anpassung oder Neuentwicklung eines Geschäftsmodells ist. Das BIK führt durch einen strukturierten Prozess, der von der Identifikation der normativen Wertvorstellungen über die Modellierung der einzelnen Geschäftsmodellelemente bis zur Ableitung von Szenarien und zukünftigen Herausforderungen führt. Das SIP ist ein ergänzendes Moderationskonzept, das zuerst nach der Fähigkeit einer Organisation zur Durchführung von Nachhaltigkeitsinnovationen fragt und hierauf aufbauend nach den Erfolgsfaktoren für einen Business Case fragt. Ein Nachteil des BIK ist, dass die Kontexte unternehmerischer Aktivitäten, wie z. B. die natürliche Umwelt, nicht explizit als Geschäftsmodellbestandteile hinterlegt sind, sondern indirekt über den Weg der Wertvorstellungen, Visionen und Missionen der Beteiligten Eingang in die Modellierung finden müssen. Das explizite Aufgreifen normativer Wertvorstellungen sowie der klar strukturierte Prozess sind hingegen Stärken und Besonderheiten des Instruments.

Abb. 2: Business Innovation Kit (BIK) (Quelle: http://www.uxberlin.de)

Der Smart Business Model Canvas (SMBC) basiert auf einer vollständig digitalen Version des klassischen Business Model Canvas. Dieses digitale Instrument bietet verschiedene intelligente Funktionen wie zum Beispiel die automatische Geschäftsmodellierung und die Verwendung einer umfangreichen Datenbank mit Geschäftsmodellmustern. Diese Datenbank beinhaltet auch nachhaltige und zirkuläre Geschäftsmodellmuster. Ein Nachteil des SMBC ist, dass er ausschließlich auf dem Original-Canvas basiert und es somit grundsätzlich den Beteiligten überlässt, Nachhaltigkeitsanliegen in die Modellierung zu integrieren. Hierfür hält der SBMC eine Vielzahl von potenziell nachhaltigen und zirkulären Geschäftsmodellmustern bereit und ermöglicht das gemeinsame Online-Modellieren mit mehreren Beteiligten.

Abb. 3: Smart Business Model Canvas (SMBC) (Quelle: https://venturely.io)

Es existieren viele weitere Instrumente, die für die nachhaltige Geschäftsmodellierung genutzt werden können. Mit den genannten Instrumenten haben wir in der Vergangenheit sehr gute Erfahrungen gemacht und können sie Dir daher empfehlen.

2. Welche Geschäftsmodellmuster können mich bei der Modellierung unterstützen?

Einige Geschäftsmodelle kommen als umweltfreundliche Alternativen auf den Markt. Andere sind Ausdruck sozialen Unternehmertums. Wiederum andere sollen Ideen wie die Circular Economy und Sharing populär machen. Die Frage ist: Welche Arten von potenziell nachhaltigen Geschäftsmodellen existieren überhaupt? Unsere Klassifizierung von 45 Geschäftsmodellmustern gibt Dir einen ersten Überblick (das Braincity Magazin hat eine kurze Einführung auf Deutsch veröffentlicht).

Abb. 4: Nachhaltigkeitsdreieck mit Geschäftsmodellmustern

Jede Ecke des Dreiecks stellt einen Teilaspekt nachhaltiger Wertschöpfung dar: ökologisch, sozial und ökonomisch. Wir haben 45 Geschäftsmodellmuster auf diesem Dreieck positioniert: Je näher ein Geschäftsmodellmuster an einer Ecke liegt, beispielsweise nahe der ökologischen Ecke, desto stärker ist sein erwarteter Beitrag zur jeweiligen Form der Wertschöpfung. Geschäftsmodelle zwischen zwei Ecken – was auf die meisten zutrifft – können Mischformen (z. B. ökologisch-ökonomisch) und jene in der Mitte voll integrative Formen der Wertschöpfung unterstützen.

Die 45 Geschäftsmodellmuster wurden in elf thematischen Gruppen angeordnet:

  1. Umsatz- und Preismodelle
  2. Finanzierungsmodelle
  3. Modelle für Ökodesign
  4. Modelle für die Circular Economy
  5. Lieferkettenmodelle
  6. Spendenmodelle
  7. Modelle für erweiterten Marktzugang
  8. Soziale Modelle
  9. Servicemodelle
  10. Kooperations- und Genossenschaftsmodelle
  11. Gemeinschaftsmodelle

Schauen wir uns einige Beispiele an. Auf der linken Seite des Dreiecks finden wir eine Gruppe von Geschäftsmodellmustern zwischen ökologischer und der ökonomischer Wertschöpfung. Diese Gruppe besteht aus neun Mustern, die beim Schließen von Material- und Energiekreisläufen helfen können. Dies sind Geschäftsmodellmuster für die Circular Economy (z. B. Rücknahme-, Reparatur- oder Recycling-Modelle).

Ein Beispiel: Ein Unternehmen, das eine interessante Kombination verschiedener Circular Economy Geschäftsmodellmuster anwendet, ist SodaStream. Das Unternehmen verkauft Geräte zur privaten Herstellung von Mineralwasser. Nutzer dieser Geräte müssen Kohlendioxid in Metallzylinder kaufen, um das Wasser zu sprudeln. Sobald ein Zylinder leer ist, muss dieser zurückgegeben werden (Rücknahme), um einen neuen zu erhalten. Der Zylinder wird nachgefüllt und an einen anderen Kunden weitergegeben (Wiederverwendung). Wenn ein Zylinder kaputt ist, wird sein Metall recycelt (Recycling).

In diesem Geschäftsmodell werden die meisten Komponenten kontinuierlich wiederverwendet. Da SodaStream den größten Teil seiner Einnahmen mit den Gaszylindern erzielt, hat das Unternehmen einen Weg gefunden, ein Geschäft auf der Basis von zirkulierendem Material aufzubauen, anstatt Wasser in Wegwerfflaschen zu verkaufen.

Während SodaStream ein gutes Beispiel dafür ist, wie potenziell „grüne“ Muster kombiniert werden können, sollten wir auch einen Blick auf den „sozialen Teil“ des Dreiecks werfen. Soziale Probleme werden häufig durch fehlenden Zugang zu Dienstleistungen, Nahrungsmitteln, Gesundheitsversorgung oder Bildung verursacht. Dies ist sehr oft mit wirtschaftlichen und finanziellen Problemen verbunden. Familien ohne Geld können es sich nicht leisten, ihre Kinder zur Schule oder zum Arzt zu schicken. Hiermit sind wir wieder bei Aravind und dem Social Freemium-Muster.

Diese und viele weitere Unternehmensbeispiele und Geschäftsmodellmuster werden ausführlich im Buch „Sustainable Business Model Design“ beschrieben. Mit den genannten Instrumenten für die Geschäftsmodellierung und den Geschäftsmodellmustern kannst Du Dir einen ersten Werkzeugkasten zusammenstellen.

Folgende Methoden können die Geschäftsmodellierung und das Lernen durch Musterbeispiele unterstützen, z. B.:

Dein nächster Schritt …

Es gibt zahlreiche Wege und Formate, die bei der Vorbereitung und Umsetzung eines Prozesses zur Geschäftsmodellentwicklung helfen. Unserer Erfahrung nach sind möglichst diverse Gruppen, die aus Team- und Unternehmensmitgliedern und weiteren Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Wissenschaftlern oder auch Anwohnern bestehen, sehr gut für eine möglichst offene und kreative Geschäftsmodellentwicklung geeignet.

Du kannst natürlich auch erstmal mit einem Kernteam starten, bevor der Prozess geöffnet wird. Wichtig ist jedoch, die Geschäftsmodellanalyse und die Entwicklung normativer Leitbilder kritisch und konstruktiv anzugehen. Dies braucht Zeit und ist nicht an einem Nachmittag erledigt. Für erste Ergebnisse in Form neuer Geschäftsmodellideen sollten also durchaus zwei oder mehr Tage eingeplant werden.

Ein*e gute*r Moderator*in ist ebenso wichtig wie die in diesem Beitrag genannten Instrumente. Je besser diese Person sich mit den Instrumenten in eurem Werkzeugkasten auskennt, desto besser. Ein*e Moderator*in kann durchaus aus Deinem Team stammen. Man kann aber auch auf externe Berater*innen, Coaches und andere Innovationsexperten*innen zurückgreifen.

Der nächste Schritt wäre nun, mit dem in diesem Beitrag genannten ersten Schritt anzufangen und Schritt für Schritt eure Ziele, passende Arbeitsformate und die benötigten Werkzeuge auszuwählen.

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