Wie Du ein nachhal­ti­ges Geschäfts­mo­dell entwi­ckelst (Teil II)

Lesezeit: 6 Minuten

Einleitung

Im ersten Teil unseres Guides über nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung haben wir über unterschiedliche Pfade zur Nachhaltigkeit geschrieben, über die Geschäftsmodellanalyse und über die Geschäftsmodellausrichtung; die ersten beiden von drei Schritten hin zum nachhaltigen Geschäftsmodell. Im dritten und letzten Schritt geht es nun um die tatsächliche Modellierung. Hier findest du übrigens weitere Lernformate zu nachhaltigen Geschäftsmodellen.

Wenn du den ersten Teil noch nicht gelesen hast, empfehlen wir dir dringend, dies zu tun.

 

Inhaltsverzeichnis

Schritt 3: Geschäftsmodellierung

Im dritten Schritt geht es um die Entwick­lung konkre­ter Ideen für die Geschäfts­mo­del­lie­rung. Hierfür können verschie­de­ne Instru­men­te und Geschäfts­mo­dell­mus­ter heran­ge­zo­gen werden. Wieder helfen zwei Leitfra­gen bei der Vorbe­rei­tung dieses Schritts:

1. Welche Instru­men­te kann ich für die nachhal­ti­ge Geschäfts­mo­del­lie­rung nutzen?

An dieser Stelle sollen drei Instru­men­te vorge­stellt werden:

  • der Flouris­hing Business Canvas als ein Instru­ment, dass insbe­son­de­re die Einbet­tung unter­neh­me­ri­scher Tätig­kei­ten in die natür­li­che Umwelt und die Gesell­schaft betont;
  • das Business Innova­ti­on Kit, das beson­de­res Augen­merk auf die Werte der Betei­lig­ten und den gemein­sa­men Model­lie­rungs­pro­zess legt;
  • sowie der Smart Business Model Canvas, der eine vollstän­dig digita­le Alter­na­ti­ve darstellt.

Alle Instru­men­te haben gemein­sam, dass sie die Elemen­te von Geschäfts­mo­del­len visuell darstel­len (z. B. Wertan­ge­bot, Akteu­re, Finanz­mo­del­le), was auf den Einfluss des klassi­schen Business Model Canvas zurück­ge­führt werden kann. Visuel­le Instru­men­te werden bei der Geschäfts­mo­del­lie­rung bevor­zugt, weil sie die Kommu­ni­ka­ti­on über komple­xe Ideen erleich­tern und eine gemein­sa­me Sprache für alle Betei­lig­ten schaffen.

Der Flouris­hing Business Canvas (FBC) nimmt die Geschäfts­mo­dell­ele­men­te des klassi­schen Business Model Canvas und ergänzt bzw. ersetzt diese. So wird bspw. eine Stake­hol­der- statt Kunden­per­spek­ti­ve einge­nom­men und neben dem positiv formu­lier­ten Wertan­ge­bot werden auch die von verschie­de­nen Anspruchs­grup­pen als negativ wahrge­nom­me­nen Effek­te eines Geschäfts­mo­dells berück­sich­tigt. Der FBC wurde entwi­ckelt, um Wirtschaft, Gesell­schaft und Umwelt als Geschäfts­mo­dell­be­stand­tei­le expli­zit model­lie­ren zu können. Dies ist eine Eigen­schaft, die allen bekann­ten Mainstream-Instru­men­ten fehlt. Nachtei­le des FBC sind die Komple­xi­tät – die im Nachhal­tig­keits­kon­text aber unumgäng­lich ist – und der ggf. oberfläch­li­che Umgang mit Konzep­ten, die den Model­lie­rern weniger vertraut sind (z. B. aus den Berei­chen Ökolo­gie und Sozio­lo­gie). Dem steht der Vorteil gegen­über, dass der FBC die syste­mi­sche Einbet­tung unter­neh­me­ri­scher Aktivi­tä­ten beson­ders hervorhebt.

Abb. 1: Flouris­hing Business Canvas (FBC) (Quelle: https://www.flourishingbusiness.org/)

Ein weite­res Canvas-Instru­ment ist das Business Innova­ti­on Kit (BIK) in Verbin­dung mit dem Sustaina­bi­li­ty Innova­ti­on Pack (SIP). Dieses Instru­ment dient der Modera­ti­on hetero­ge­ner Gruppen, deren gemein­sa­mes Ziel die Anpas­sung oder Neuent­wick­lung eines Geschäfts­mo­dells ist. Das BIK führt durch einen struk­tu­rier­ten Prozess, der von der Identi­fi­ka­ti­on der norma­ti­ven Wertvor­stel­lun­gen über die Model­lie­rung der einzel­nen Geschäfts­mo­dell­ele­men­te bis zur Ablei­tung von Szena­ri­en und zukünf­ti­gen Heraus­for­de­run­gen führt. Das SIP ist ein ergän­zen­des Modera­ti­ons­kon­zept, das zuerst nach der Fähig­keit einer Organi­sa­ti­on zur Durch­füh­rung von Nachhal­tig­keits­in­no­va­tio­nen fragt und hierauf aufbau­end nach den Erfolgs­fak­to­ren für einen Business Case fragt. Ein Nachteil des BIK ist, dass die Kontex­te unter­neh­me­ri­scher Aktivi­tä­ten, wie z. B. die natür­li­che Umwelt, nicht expli­zit als Geschäfts­mo­dell­be­stand­tei­le hinter­legt sind, sondern indirekt über den Weg der Wertvor­stel­lun­gen, Visio­nen und Missio­nen der Betei­lig­ten Eingang in die Model­lie­rung finden müssen. Das expli­zi­te Aufgrei­fen norma­ti­ver Wertvor­stel­lun­gen sowie der klar struk­tu­rier­te Prozess sind hinge­gen Stärken und Beson­der­hei­ten des Instruments.

Abb. 2: Business Innova­ti­on Kit (BIK) (Quelle: https://www.uxberlin.de)

Der Smart Business Model Canvas (SMBC) basiert auf einer vollstän­dig digita­len Versi­on des klassi­schen Business Model Canvas. Dieses digita­le Instru­ment bietet verschie­de­ne intel­li­gen­te Funktio­nen wie zum Beispiel die automa­ti­sche Geschäfts­mo­del­lie­rung und die Verwen­dung einer umfang­rei­chen Daten­bank mit Geschäfts­mo­dell­mus­tern. Diese Daten­bank beinhal­tet auch nachhal­ti­ge und zirku­lä­re Geschäfts­mo­dell­mus­ter. Ein Nachteil des SMBC ist, dass er ausschließ­lich auf dem Origi­nal-Canvas basiert und es somit grund­sätz­lich den Betei­lig­ten überlässt, Nachhal­tig­keits­an­lie­gen in die Model­lie­rung zu integrie­ren. Hierfür hält der SBMC eine Vielzahl von poten­zi­ell nachhal­ti­gen und zirku­lä­ren Geschäfts­mo­dell­mus­tern bereit und ermög­licht das gemein­sa­me Online-Model­lie­ren mit mehre­ren Beteiligten.

Abb. 3: Smart Business Model Canvas (SMBC) (Quelle: https://venturely.io)

Es existie­ren viele weite­re Instru­men­te, die für die nachhal­ti­ge Geschäfts­mo­del­lie­rung genutzt werden können. Mit den genann­ten Instru­men­ten haben wir in der Vergan­gen­heit sehr gute Erfah­run­gen gemacht und können sie Dir daher empfehlen.

2. Welche Geschäfts­mo­dell­mus­ter können mich bei der Model­lie­rung unterstützen?

Einige Geschäfts­mo­del­le kommen als umwelt­freund­li­che Alter­na­ti­ven auf den Markt. Andere sind Ausdruck sozia­len Unter­neh­mer­tums. Wieder­um andere sollen Ideen wie die Circu­lar Econo­my und Sharing populär machen. Die Frage ist: Welche Arten von poten­zi­ell nachhal­ti­gen Geschäfts­mo­del­len existie­ren überhaupt? Unsere Klassi­fi­zie­rung von 45 Geschäfts­mo­dell­mus­tern gibt Dir einen ersten Überblick (das Brain­ci­ty Magazin hat eine kurze Einfüh­rung auf Deutsch veröffentlicht).

Abb. 4: Nachhal­tig­keits­drei­eck mit Geschäftsmodellmustern

Jede Ecke des Dreiecks stellt einen Teilaspekt nachhal­ti­ger Wertschöp­fung dar: ökolo­gisch, sozial und ökono­misch. Wir haben 45 Geschäfts­mo­dell­mus­ter auf diesem Dreieck positio­niert: Je näher ein Geschäfts­mo­dell­mus­ter an einer Ecke liegt, beispiels­wei­se nahe der ökolo­gi­schen Ecke, desto stärker ist sein erwar­te­ter Beitrag zur jewei­li­gen Form der Wertschöp­fung. Geschäfts­mo­del­le zwischen zwei Ecken – was auf die meisten zutrifft – können Misch­for­men (z. B. ökolo­gisch-ökono­misch) und jene in der Mitte voll integra­ti­ve Formen der Wertschöp­fung unterstützen.

Die 45 Geschäfts­mo­dell­mus­ter wurden in elf thema­ti­schen Gruppen angeordnet:

  1. Umsatz- und Preismodelle
  2. Finan­zie­rungs­mo­del­le
  3. Model­le für Ökodesign
  4. Model­le für die Circu­lar Economy
  5. Liefer­ket­ten­mo­del­le
  6. Spenden­mo­del­le
  7. Model­le für erwei­ter­ten Marktzugang
  8. Sozia­le Modelle
  9. Service­mo­del­le
  10. Koope­ra­ti­ons- und Genossenschaftsmodelle
  11. Gemein­schafts­mo­del­le

Schau­en wir uns einige Beispie­le an. Auf der linken Seite des Dreiecks finden wir eine Gruppe von Geschäfts­mo­dell­mus­tern zwischen ökolo­gi­scher und der ökono­mi­schen Wertschöp­fung. Diese Gruppe besteht aus neun Mustern, die beim Schlie­ßen von Materi­al- und Energie­kreis­läu­fen helfen können. Dies sind Geschäfts­mo­dell­mus­ter für die Circu­lar Econo­my (z. B. Rücknahme‑, Repara­tur- oder Recycling-Modelle).

Ein Beispiel: Ein Unter­neh­men, das eine inter­es­san­te Kombi­na­ti­on verschie­de­ner Circu­lar Econo­my Geschäfts­mo­dell­mus­ter anwen­det, ist SodaS­tream. Das Unter­neh­men verkauft Geräte zur priva­ten Herstel­lung von Mineral­was­ser. Nutzer dieser Geräte müssen Kohlen­di­oxid in Metall­zy­lin­der kaufen, um das Wasser zu sprudeln. Sobald ein Zylin­der leer ist, muss dieser zurück­ge­ge­ben werden (Rücknah­me), um einen neuen zu erhal­ten. Der Zylin­der wird nachge­füllt und an einen anderen Kunden weiter­ge­ge­ben (Wieder­ver­wen­dung). Wenn ein Zylin­der kaputt ist, wird sein Metall recycelt (Recycling).

In diesem Geschäfts­mo­dell werden die meisten Kompo­nen­ten konti­nu­ier­lich wieder­ver­wen­det. Da SodaS­tream den größten Teil seiner Einnah­men mit den Gaszy­lin­dern erzielt, hat das Unter­neh­men einen Weg gefun­den, ein Geschäft auf der Basis von zirku­lie­ren­dem Materi­al aufzu­bau­en, anstatt Wasser in Wegwerf­fla­schen zu verkaufen.

Während SodaS­tream ein gutes Beispiel dafür ist, wie poten­zi­ell „grüne“ Muster kombi­niert werden können, sollten wir auch einen Blick auf den „sozia­len Teil“ des Dreiecks werfen. Sozia­le Proble­me werden häufig durch fehlen­den Zugang zu Dienst­leis­tun­gen, Nahrungs­mit­teln, Gesund­heits­ver­sor­gung oder Bildung verur­sacht. Dies ist sehr oft mit wirtschaft­li­chen und finan­zi­el­len Proble­men verbun­den. Famili­en ohne Geld können es sich nicht leisten, ihre Kinder zur Schule oder zum Arzt zu schicken. Hiermit sind wir wieder bei Aravind und dem Social Freemium-Muster.

Diese und viele weite­re Unter­neh­mens­bei­spie­le und Geschäfts­mo­dell­mus­ter werden ausführ­lich im Buch „Sustainab­le Business Model Design“ beschrie­ben. Mit den genann­ten Instru­men­ten für die Geschäfts­mo­del­lie­rung und den Geschäfts­mo­dell­mus­tern kannst Du Dir einen ersten Werkzeug­kas­ten zusammenstellen.

Folgen­de Metho­den können die Geschäfts­mo­del­lie­rung und das Lernen durch Muster­bei­spie­le unter­stüt­zen, z. B.:

Dein nächs­ter Schritt

Es gibt zahlrei­che Wege und Forma­te, die bei der Vorbe­rei­tung und Umset­zung eines Prozes­ses zur Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung helfen. Unserer Erfah­rung nach sind möglichst diver­se Gruppen, die aus Team- und Unter­neh­mens­mit­glie­dern und weite­ren Anspruchs­grup­pen wie Kunden, Liefe­ran­ten, Wissen­schaft­lern oder auch Anwoh­nern bestehen, sehr gut für eine möglichst offene und kreati­ve Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung geeignet.

Du kannst natür­lich auch erstmal mit einem Kernteam starten, bevor der Prozess geöff­net wird. Wichtig ist jedoch, die Geschäfts­mo­dellana­ly­se und die Entwick­lung norma­ti­ver Leitbil­der kritisch und konstruk­tiv anzuge­hen. Dies braucht Zeit und ist nicht an einem Nachmit­tag erledigt. Für erste Ergeb­nis­se in Form neuer Geschäfts­mo­del­l­ideen sollten also durch­aus zwei oder mehr Tage einge­plant werden.

Ein*e gute*r Moderator*in ist ebenso wichtig wie die in diesem Beitrag genann­ten Instru­men­te. Je besser diese Person sich mit den Instru­men­ten in eurem Werkzeug­kas­ten auskennt, desto besser. Ein*e Moderator*in kann durch­aus aus Deinem Team stammen. Man kann aber auch auf exter­ne Berater*innen, Coaches und andere Innovationsexperten*innen zurückgreifen.

Der nächs­te Schritt wäre nun, mit dem in diesem Beitrag genann­ten ersten Schritt anzufan­gen und Schritt für Schritt eure Ziele, passen­de Arbeits­for­ma­te und die benötig­ten Werkzeu­ge auszuwählen.

Prof. Dr. Florian Luedeke-Freund

Florian ist Professor für Corporate Sustainability an der ESCP Business School Berlin. Seine Forschung und Lehre umfassen die Bereiche Corporate Sustainability Management und Sustainability Entrepreneurship, mit einem besonderem Schwerpunkt auf wertebasierte Innovation und nachhaltigen Geschäftsmodellen. Seine Forschungsergebnisse werden in führenden Fachzeitschriften für Nachhaltigkeit veröffentlicht, darunter Business Strategy and the Environment, Journal of Business Ethics, Journal of Industrial Ecology, Organisation & Environment und vielen mehr. Florian ist zudem akademischer Direktor des neuen Master Studiengangs Entrepreneurship and Sustainable Innovation.

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