Wie Du ein nachhal­ti­ges Geschäfts­mo­dell entwi­ckelst (Teil I)

Lesezeit: 7 Minuten
Wie analysiert und entwickelt man ein nachhaltiges Geschäftsmodell? In diesem zweiteiligen Manual erfährst Du es Schritt-für-Schritt, von der Analyse Deines Geschäftsmodells über die Neuentwicklung zur Modellierung Deines nachhaltigen Business Models.

Einleitung

Nachhaltigkeit ist ein zunehmend wichtiges Thema für eine stetig wachsende Zahl an Unternehmen. Im Gespräch mit Nachhaltigkeitsmanager*innen und nachhaltigen Unternehmer*innen tritt jedoch häufig eine grundlegende Herausforderung zutage: Die Integration von Nachhaltigkeitsanliegen in das Kerngeschäft will oft nicht recht gelingen. Zum Beispiel, weil jährlich neu zu verhandelnde Budgets, sich ändernde Moden und gesetzliche Rahmenbedingungen dies erschweren.

Eine Lösung besteht darin, den Unterschied zwischen Kerngeschäft und Nachhaltigkeitsanliegen aufzulösen. Nachhaltigkeit muss zum Kerngeschäft und somit zum Leitbild für die Entwicklung von Geschäftsmodellen werden.

Indem Du Nachhaltigkeitsanliegen zum Leitbild für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle machst und nicht als „Add-On“ oder gar Fremdkörper betrachtest, ergeben sich gänzlich neue Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung Deines Kerngeschäfts. Nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung birgt das Potenzial, neue Wertschöpfungslogiken zu etablieren (z.B. Services statt Produkte, Teilen statt Besitzen), die Dein Unternehmen der „Triple Bottom Line“ ein Stück näher bringen. Natürlich ergeben sich neue Herausforderungen wie Zielkonflikte zwischen den Beteiligten. Der Zugang über die sogenannte „nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung“ kann jedoch Abhilfe schaffen.

In dieser Artikelreihe lernst Du, wie Du in drei Schritten die Transformation Deines Kerngeschäfts in Richtung Nachhaltigkeit vorbereiten kannst. Hier findest Du übrigens weitere Lernformate zu nachhaltigen Geschäftsmodellen.

 

Inhaltsverzeichnis

Drei Pfade zum nachhal­ti­gen Geschäftsmodell

Bevor die drei Schrit­te der Geschäfts­mo­dellana­ly­se, ‑ausrich­tung und ‑model­lie­rung beschrie­ben werden, sollten wir kurz überle­gen, welche Möglich­kei­ten Du hast, ökolo­gi­sche, sozia­le und weite­re Nachhal­tig­keits­an­lie­gen in Deine unter­neh­me­ri­schen Aktivi­tä­ten bzw. in Dein Kernge­schäft zu integrieren.

Es sind im Wesent­li­chen drei Pfade denkbar (Abb. 1):

  • Pfad 1: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me wird direkt in das bestehen­de Kernge­schäft integriert. Bleibt der bishe­ri­ge Geschäfts­er­folg erhal­ten oder erwei­tert er sich, kann von einem „Business Case for Sustaina­bi­li­ty“ gespro­chen werden.
  • Pfad 2: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me erfor­dert die Entwick­lung eines neuen Kernge­schäfts. Stellt sich hiermit unter­neh­me­ri­scher Erfolg ein, kann ebenfalls von einem Business Case gespro­chen werden.
  • Pfad 3: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me wird weder voll in das bestehen­de Kernge­schäft integriert (Pfad 1) noch führt sie zu einem komplett neuen Kernge­schäft (Pfad 2). Das bestehen­de Kernge­schäft wird um ökolo­gisch und sozial orien­tier­te Berei­che erweitert.
Abb. 1: 3 Pfade zum nachhal­ti­gen Geschäftsmodell

Die erfolg­rei­che Umset­zung dieser Pfade erfor­dert i. d. R. mehr als optimier­te Prozes­se oder neue Produkt­va­ri­an­ten. Es wird um das Überden­ken der grund­le­gen­den Wertschöp­fungs­lo­gik gehen: Wie kannst Du Deinen Geschäfts­er­folg sicher­stel­len? Geht es eher um den skalier­ba­ren Verkauf physi­scher Produk­te oder lassen sich diese durch umwelt­scho­nen­de­re Services erset­zen? Kannst Du durch Wertan­ge­bo­te an wenig zahlungs­kräf­ti­ge sozia­le Gruppen ein lukra­ti­ves Geschäfts­mo­dell entwickeln?

Diese und ähnli­che Fragen kommen üblicher­wei­se im Verlauf eines Projekts zur Entwick­lung nachhal­ti­ger Geschäfts­mo­del­le auf. Der nachste­hen­de Prozess soll dabei helfen, diese Fragen syste­ma­tisch anzugehen.

Drei Schrit­te auf dem Pfad zum nachhal­ti­gen Geschäftsmodell

Auf dem Weg zum nachhal­ti­gen Geschäfts­mo­dell können drei wesent­li­che Schrit­te unter­schie­den werden:

  • Geschäfts­mo­dellana­ly­se: Die Ausgangs­si­tua­ti­on und das Erfolgs­po­ten­zi­al der Integra­ti­on von Nachhal­tig­keit und Kernge­schäft verstehen.
  • Geschäfts­mo­dell­aus­rich­tung: Die bewuss­te Ausrich­tung der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung an norma­ti­ven Leitbil­dern wie einer nachhal­ti­gen Entwicklung.
  • Geschäfts­mo­del­lie­rung: Die Entwick­lung neuer Wertschöp­fungs­lo­gi­ken zur Umset­zung der norma­ti­ven Leitbil­der (Teil II).

Diese Schrit­te folgen nicht unbedingt einem gerad­li­ni­gen Verlauf. Du kennst das sicher­lich aus anderen Geschäfts­ent­wick­lungs- und Innova­ti­ons­pro­jek­ten. Die einzel­nen Schrit­te und Ergeb­nis­se beein­flus­sen sich gegen­sei­tig und müssen deshalb mehrfach durch­lau­fen werden.

Schritt 1: Geschäftsmodellanalyse

Im ersten Schritt solltest Du Dein bestehen­des Geschäfts­mo­dell dahin­ge­hend anschau­en, ob die Grund­la­ge des Geschäfts­er­folgs überhaupt mit Beiträ­gen zu einer nachhal­ti­gen Entwick­lung verknüpft werden kann. Scheint dies wenig erfolg­ver­spre­chend zu sein, könntest Du auch andere Pfade wie die Ergän­zung des bishe­ri­gen Kernge­schäfts oder vielleicht sogar eine Verla­ge­rung auf andere Geschäfts­zwei­ge prüfen. Die folgen­den zwei Fragen solltest Du Dir stellen.

1. Ermög­licht oder verhin­dert mein derzei­ti­ges Geschäfts­mo­dell Beiträ­ge zu einer nachhal­ti­gen Entwicklung?

Bei der Entwick­lung nachhal­ti­ger Geschäfts­mo­del­le geht es um unter­neh­me­ri­schen Erfolg durch die freiwil­li­ge und bewuss­te Berück­sich­ti­gung von Nachhal­tig­keits­an­lie­gen. Es geht also um mehr als nur Geschäfts­er­folg mit Nachhaltigkeitsthemen.

Ein einfa­ches Beispiel: Verbes­serst Du Deine Markt­po­si­ti­on durch das Hinzu­fü­gen eines grünen Produkts zu Deinem Angebot, machst aber sonst alles wie früher, entspricht dies eher Geschäfts­er­folg mit Nachhal­tig­keits­the­men. Änderst Du jedoch Dein Angebotsport­fo­lio ganz wesent­lich und bist damit auch noch erfolg­reich, so entspricht dies eher Geschäfts­er­folg durch die Berück­sich­ti­gung von Nachhal­tig­keits­the­men – Du schaffst einen Business Case.

Du kannst drei Krite­ri­en anwen­den, um Dich und Deinen Business Case kritisch zu hinterfragen:

  • Handelt es sich um freiwil­li­ge oder überwie­gend freiwil­li­ge Aktivi­tä­ten, die unmit­tel­bar zur Lösung eines gesell­schaft­li­chen Problems beitra­gen? Abzugren­zen sind Aktivi­tä­ten, die recht­lich oder ander­wei­tig vorge­ge­ben sind.
  • Geht von diesen freiwil­li­gen Aktivi­tä­ten ein positi­ver Beitrag zur Geschäfts­tä­tig­keit und zum Geschäfts­er­folg aus? Abzugren­zen sind klassi­sche CSR-Projek­te oder Corpo­ra­te Volun­tee­ring, die eher punktu­ell aufge­setzt werden und ggf. nicht mit dem Kernge­schäft verknüpft sind.
  • Lassen sich diese positi­ven Beiträ­ge durch eine betriebs­wirt­schaft­li­che Argumen­ta­ti­on begrün­den und auf spezi­fi­sche Unter­neh­mer- oder Manager­ak­ti­vi­tä­ten zurück­zu­füh­ren? Abzugren­zen sind „Zufalls­tref­fer“. Der Business Case sollte gemanagt werden.

Ist Deine Antwort jeweils ein klares „Ja“, bist Du auf dem besten Weg!

2. Sind mein derzei­ti­ges Geschäfts­mo­dell und meine Nachhal­tig­keits­stra­te­gie aufein­an­der abgestimmt?

Nun zur Frage, ob das Geschäfts­mo­dell zur Nachhal­tig­keits­stra­te­gie Deines Unter­neh­mens passt. Eine Nachhal­tig­keits­stra­te­gie definiert die Ziele und notwen­di­gen Maßnah­men, die für die Entwick­lung von Erfolgs­fak­to­ren durch Nachhal­tig­keits­ak­ti­vi­tä­ten umzuset­zen sind (z. B. Erfolgs­fak­to­ren wie niedri­ge Kosten durch Ressour­cen­ef­fi­zi­enz, hohe Umsät­ze durch grüne Produk­te mit höherem Kunden­nut­zen, ausge­zeich­ne­te Reputa­ti­on durch die Einbin­dung benach­tei­lig­ter Gruppen).

Die Entwick­lung von Erfolgs­fak­to­ren kann in einem gegebe­nen Geschäfts­mo­dell jedoch nicht belie­big umgesetzt werden, da die Grenzen eines jeden Geschäfts­mo­dells zu Wider­sprü­chen zwischen den ökolo­gi­schen, sozia­len und ökono­mi­schen Leistun­gen eines Unter­neh­mens führen können. So kann ein auf physi­schen Produk­ten basie­ren­des Geschäfts­mo­dell nur bis zu einem gewis­sen Grad bzgl. seiner Ressour­cen­ef­fi­zi­enz verbes­sert werden. Ist das Ziel ein möglichst „demate­ria­li­sier­tes“ Angebot, wird ein Wechsel hin zu einem Service­mo­dell unabding­bar sein. Angepass­te oder neue Geschäfts­mo­del­le können hierbei wie ein zusätz­li­cher Hebel wirken, um die Wirksam­keit von Nachhal­tig­keits­stra­te­gien zu verbessern.

Zum Beispiel kann ein Geschäfts­mo­dell, das auf sozia­le Verant­wor­tung und Ressour­cen­scho­nung setzt (z. B. Fairpho­ne) zu einer beson­de­ren Reputa­ti­on und besse­ren Kunden­bin­dung führen. Hierfür müssen Geschäfts­mo­dell und Nachhal­tig­keits­stra­te­gie aufein­an­der abgestimmt werden: Welche Erfolgs­fak­to­ren sollen zur Errei­chung welcher strate­gi­schen Ziele durch ein angepass­tes oder neues Geschäfts­mo­dell gestärkt werden?

Der Schritt der Geschäfts­mo­dellana­ly­se erfor­dert Metho­den zur Abbil­dung des Geschäfts­mo­dells und zur Unter­su­chung der Zusam­men­hän­ge zwischen Geschäfts­mo­dell und Nachhal­tig­keits­stra­te­gie, z. B.:

Die Instru­men­te zur Geschäfts­mo­dell­ab­bil­dung und ‑analy­se spielen auch eine zentra­le Rolle im nächs­ten Schritt.

Schritt 2: Geschäftsmodellausrichtung

Im zweiten Schritt geht es darum, Leitli­ni­en – wir können auch sagen: Gestal­tungs­prin­zi­pi­en – für die Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung zu definie­ren. Auch hier helfen Dir wieder zwei Fragen, um dem Prozess eine Richtung zu geben.

1. Welche Gestal­tungs­prin­zi­pi­en sind für die Gestal­tung meines Geschäfts­mo­dells relevant?

Das Leitbild einer nachhal­ti­gen Entwick­lung und die Gesell­schafts­ver­ant­wor­tung von Unter­neh­men können inhalt­lich nicht pauschal definiert werden. Begrif­fen wie „nachhal­ti­ge Entwick­lung“ und „sozia­le Gerech­tig­keit“ musst Du zusam­men mit Deinem Team und weite­ren Anspruchs­grup­pen einen gemein­sa­men Sinn geben. Dies ist ggf. für jedes Geschäfts­mo­dell­pro­jekt indivi­du­ell zu tun.

Als Einstieg können wir einige Gestal­tungs­prin­zi­pi­en entlang der vier generi­schen Geschäfts­mo­dell­kom­po­nen­ten Wertan­ge­bot, Liefer­ket­te, Kunden­schnitt­stel­le und Finanz­mo­dell formulieren:

  1. Das Wertan­ge­bot sollte vielfäl­ti­ge Vortei­le für Deine Kunden- und Anspruchs­grup­pen beinhal­ten. Diese sollten besten­falls auch messbar sein (z. B. Grad der Problem­lö­sung, Zufrie­den­heit, Umwelt­schutz). Die Gestal­tung des Wertan­ge­bots sollte einen Dialog mit Kunden- und Anspruchs­grup­pen wider­spie­geln. Die jewei­li­gen kultu­rell, räumlich und zeitlich beding­ten Wertvor­stel­lun­gen sollten ausge­han­delt und balan­ciert werden. Was heute in Mittel­eu­ro­pa als „nachhal­tig“ gilt, muss in Zukunft nicht zwangs­läu­fig ebenso in Südafri­ka oder Südame­ri­ka wahrge­nom­men werden.
  2. Die Liefer­ket­te basiert auf Zulie­fe­rern und Partnern, die wieder­um für ihre Anspruchs­grup­pen Verant­wor­tung überneh­men (z. B. Mitar­bei­ten­de, ihre Zulie­fe­rer). Das Ziel hier: die Vermei­dung eigener negati­ver Effek­te auf andere Zulie­fe­rer oder Partner der Liefer­ket­te. Dies erfor­dert ein nachhal­ti­ges Liefer­ket­ten­ma­nage­ment, das sich bspw. gezielt um sozia­le Belan­ge oder die Vermei­dung von Umwelt­schä­den bemüht.
  3. Die Kunden­schnitt­stel­le, d. h. die Gestal­tung der Kommu­ni­ka­ti­ons- und Liefer­ka­nä­le, motiviert Deine Kunden zur aktiven Verant­wor­tungs­über­nah­me für die negati­ven Effek­te ihres Konsums. Du vermei­dest die Verla­ge­rung eigener negati­ver Effek­te auf Kunden (z. B. toxische Frach­ten in Produk­ten). Deine Kunden­be­zie­hun­gen berück­sich­ti­gen den Entwick­lungs­stand der jewei­li­gen Zielgrup­pen und Märkte (z. B. Entwicklungsländer).
  4. Das Finanz­mo­dell basiert auf dem Grund­satz einer gerech­ten bzw. verur­sa­cher­ori­en­tier­ten Vertei­lung, Kosten und Erträ­ge unter den an der Wertschöp­fung betei­lig­ten Akteu­ren. Das von Dir genutz­te Bewer­tungs- und Berichts­sys­tem sollte mehrdi­men­sio­nal sein, um die geziel­te Messung und Bewer­tung von z.B. ökolo­gi­schen, sozia­len und ökono­mi­schen Effek­ten zu ermöglichen.

Diese Gestal­tungs­prin­zi­pi­en sind bewusst offen und allge­mein formu­liert. Du kannst ihnen zustim­men, sie weiter­ent­wi­ckeln oder gänzlich neu formu­lie­ren. Der Punkt ist, dass Du solche oder ähnli­che Prinzi­pi­en expli­zit machen und regel­mä­ßig überprü­fen musst, um die Wahrschein­lich­keit eines nachhal­ti­gen bzw. nachhal­ti­ge­ren Geschäfts­mo­dells zu erhöhen.

2. Welche Art von Verän­de­rung und Wertschöp­fung möchte ich erreichen?

Neben der Ausrich­tung an nachhal­ti­gen Gestal­tungs­prin­zi­pi­en spielen auch die Art der hiermit angestreb­ten Wertschöp­fung und Verän­de­run­gen eine wichti­ge Rolle. Dies kann die Durch­set­zung neuer, umwelt­scho­nen­der Techno­lo­gien sein, der Aufbau eines inklu­si­ven Geschäfts­zweigs, der benach­tei­lig­te sozia­le Gruppen fördert, oder der Aufbau neuer Organi­sa­ti­ons­struk­tu­ren, die mit klassi­schen, hierar­chi­schen Struk­tu­ren brechen. Wesent­li­che Verän­de­run­gen können somit u. a. techni­scher, sozia­ler oder organi­sa­to­ri­scher Art sein. Welche Art von Verän­de­rung strebst Du an?

„Geschäfts­mo­dell­mus­ter“ können dabei helfen, diese Fragen kreativ zu beant­wor­ten. Ein Geschäfts­mo­dell­mus­ter (engl. „business model pattern“) ist eine verein­fach­te Darstel­lung eines Lösungs­an­sat­zes für ein Problem, das häufig im Rahmen der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung aufkommt.

Ein Beispiel: In vielen Ländern ist ein gerin­ges Einkom­men ein Grund, weshalb viele Menschen sich keine medizi­ni­sche Versor­gung leisten können. Zugleich gibt es aber Anbie­ter medizi­ni­scher Dienst­leis­tun­gen. Wie können sozial benach­tei­lig­te Gruppen unter solchen Bedin­gun­gen versorgt werden? Ein gutes Beispiel ist Aravind Eye Care System. Diese indische Kette von Augen­kli­ni­ken ist vielleicht einer der Pionie­re des „Social Freemium“-Musters. Jeder, der eine Augen­be­hand­lung benötigt, hat Zugang zu Aravind. Patien­ten zahlen nur, wenn sie dazu in der Lage und bereit sind. Wenn sie nicht bezah­len können oder wollen, erhal­ten sie immer noch eine medizi­ni­sche Behand­lung, haben aber keinen Zugang zu komfor­ta­blen Kranken­zim­mern und anderen Annehm­lich­kei­ten. Dies ist jedoch ein akzep­ta­bles Opfer angesichts des Nutzens einer hochwer­ti­gen Augen­be­hand­lung. Dieje­ni­gen, die in der Lage und bereit sind zu zahlen, erhal­ten zusätz­lich zu ihrer medizi­ni­schen Behand­lung weite­re Annehm­lich­kei­ten. Das ist „Social Freemium“.

Du kennst das Freemi­um-Muster auch von anderen Unter­neh­men (z.B. Spoti­fy, Google, Dropbox). Am Beisp­siel von Aravind lässt sich zeigen, dass man es in einer „sozia­len Varian­te“ auch auf andere Heraus­for­de­run­gen anwen­den kann. Im vorlie­gen­den Fall könnte die Art der gewünsch­ten Verän­de­rung als sozia­le Inklu­si­on bezeich­net werden. Aravind hat dies durch ein neuar­ti­ges Geschäfts­mo­dell ermöglicht.

Wir haben dutzen­de Muster zusam­men­ge­stellt, die sich für die Lösung vielfäl­ti­ger ökolo­gi­scher und sozia­ler Heraus­for­de­run­gen in der Praxis bewährt haben (z.B. Umsatz­mo­del­le, Finan­zie­rungs­mo­del­le, Circu­lar Econo­my-Model­le, weite­re sozia­le Model­le). Diese Muster können auch bei der Ausrich­tung Deines Geschäfts­mo­dells helfen, indem sie mögli­che Ziele und Ansatz­punk­te aufzei­gen. Spätes­tens im Schritt der konkre­ten Geschäfts­mo­dell­ge­stal­tung sollten sie jedoch wirklich zum Einsatz kommen.

Der Schritt der Geschäfts­mo­dell­aus­rich­tung erfor­dert Metho­den für das gemein­sa­me Aushan­deln von Prinzi­pi­en und Zielen der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung, z. B.:

  1. Stake­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on und ‑einbin­dung: z. B. Stake­hol­der Mapping, Social Network Mapping bzw. Sozia­le Netzwerk­ana­ly­se, Perso­nas u. v. a. m.
  2. Instru­men­te zur gemein­sa­men Zielfor­mu­lie­rung: z. B. Zukunfts­werk­statt, Vision & Missi­on, Werte Target, Value Mapping u. v. a. m.

Ausblick: Was Dich in Teil II des Artikels erwartet

Im zweiten Teil des Artikels gehen wir auf Schritt 3 der nachhal­ti­gen Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung ein. Hier stellen wir drei Canvas-Tools vor, die Dich in der tatsäch­li­chen Model­lie­rung unterstützen.

Prof. Dr. Florian Luedeke-Freund

Florian ist Professor für Corporate Sustainability an der ESCP Business School Berlin. Seine Forschung und Lehre umfassen die Bereiche Corporate Sustainability Management und Sustainability Entrepreneurship, mit einem besonderem Schwerpunkt auf wertebasierte Innovation und nachhaltigen Geschäftsmodellen. Seine Forschungsergebnisse werden in führenden Fachzeitschriften für Nachhaltigkeit veröffentlicht, darunter Business Strategy and the Environment, Journal of Business Ethics, Journal of Industrial Ecology, Organisation & Environment und vielen mehr. Florian ist zudem akademischer Direktor des neuen Master Studiengangs Entrepreneurship and Sustainable Innovation.

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