Wie Du ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickelst (Teil I)

Nachhaltigkeit ist ein zunehmend wichtiges Thema für eine stetig wachsende Zahl an Unternehmen. Im Gespräch mit Nachhaltigkeitsmanager*innen und nachhaltigen Unternehmer*innen tritt jedoch häufig eine grundlegende Herausforderung zutage: Die Integration von Nachhaltigkeitsanliegen in das Kerngeschäft will oft nicht recht gelingen. Zum Beispiel, weil jährlich neu zu verhandelnde Budgets, sich ändernde Moden und gesetzliche Rahmenbedingungen dies erschweren.

Eine Lösung besteht darin, den Unterschied zwischen Kerngeschäft und Nachhaltigkeitsanliegen aufzulösen. Nachhaltigkeit muss zum Kerngeschäft und somit zum Leitbild für die Entwicklung von Geschäftsmodellen werden.

Indem Du Nachhaltigkeitsanliegen zum Leitbild für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle machst und nicht als „Add-On“ oder gar Fremdkörper betrachtest, ergeben sich gänzlich neue Möglichkeiten zur (Weiter-)Entwicklung Deines Kerngeschäfts. Nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung birgt das Potenzial, neue Wertschöpfungslogiken zu etablieren (z.B. Services statt Produkte, Teilen statt Besitzen), die Dein Unternehmen der „Triple Bottom Line“ ein Stück näher bringen. Natürlich ergeben sich neue Herausforderungen wie Zielkonflikte zwischen den Beteiligten. Der Zugang über die sogenannte „nachhaltige Geschäftsmodellentwicklung“ kann jedoch Abhilfe schaffen.

In dieser Artikelreihe lernst Du, wie Du in drei Schritten die Transformation Deines Kerngeschäfts in Richtung Nachhaltigkeit vorbereiten kannst. Hier findest Du übrigens weitere Lernformate zu nachhaltigen Geschäftsmodellen.


Drei Pfade zum nachhaltigen Geschäftsmodell

Bevor die drei Schritte der Geschäftsmodellanalyse, -ausrichtung und -modellierung beschrieben werden, sollten wir kurz überlegen, welche Möglichkeiten Du hast, ökologische, soziale und weitere Nachhaltigkeitsanliegen in Deine unternehmerischen Aktivitäten bzw. in Dein Kerngeschäft zu integrieren.

Es sind im Wesentlichen drei Pfade denkbar (Abb. 1):

  • Pfad 1: Die Lösung ökologischer und sozialer Probleme wird direkt in das bestehende Kerngeschäft integriert. Bleibt der bisherige Geschäftserfolg erhalten oder erweitert er sich, kann von einem „Business Case for Sustainability“ gesprochen werden.
  • Pfad 2: Die Lösung ökologischer und sozialer Probleme erfordert die Entwicklung eines neuen Kerngeschäfts. Stellt sich hiermit unternehmerischer Erfolg ein, kann ebenfalls von einem Business Case gesprochen werden.
  • Pfad 3: Die Lösung ökologischer und sozialer Probleme wird weder voll in das bestehende Kerngeschäft integriert (Pfad 1) noch führt sie zu einem komplett neuen Kerngeschäft (Pfad 2). Das bestehende Kerngeschäft wird um ökologisch und sozial orientierte Bereiche erweitert.
Abb. 1: 3 Pfade zum nachhaltigen Geschäftsmodell

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Pfade erfordert i. d. R. mehr als optimierte Prozesse oder neue Produktvarianten. Es wird um das Überdenken der grundlegenden Wertschöpfungslogik gehen: Wie kannst Du Deinen Geschäftserfolg sicherstellen? Geht es eher um den skalierbaren Verkauf physischer Produkte oder lassen sich diese durch umweltschonendere Services ersetzen? Kannst Du durch Wertangebote an wenig zahlungskräftige soziale Gruppen ein lukratives Geschäftsmodell entwickeln?

Diese und ähnliche Fragen kommen üblicherweise im Verlauf eines Projekts zur Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle auf. Der nachstehende Prozess soll dabei helfen, diese Fragen systematisch anzugehen.

Drei Schritte auf dem Pfad zum nachhaltigen Geschäftsmodell

Auf dem Weg zum nachhaltigen Geschäftsmodell können drei wesentliche Schritte unterschieden werden:

  • Geschäftsmodellanalyse: Die Ausgangssituation und das Erfolgspotenzial der Integration von Nachhaltigkeit und Kerngeschäft verstehen.
  • Geschäftsmodellausrichtung: Die bewusste Ausrichtung der Geschäftsmodellentwicklung an normativen Leitbildern wie einer nachhaltigen Entwicklung.
  • Geschäftsmodellierung: Die Entwicklung neuer Wertschöpfungslogiken zur Umsetzung der normativen Leitbilder (Teil II).

Diese Schritte folgen nicht unbedingt einem geradlinigen Verlauf. Du kennst das sicherlich aus anderen Geschäftsentwicklungs- und Innovationsprojekten. Die einzelnen Schritte und Ergebnisse beeinflussen sich gegenseitig und müssen deshalb mehrfach durchlaufen werden.

Schritt 1: Geschäftsmodellanalyse

Im ersten Schritt solltest Du Dein bestehendes Geschäftsmodell dahingehend anschauen, ob die Grundlage des Geschäftserfolgs überhaupt mit Beiträgen zu einer nachhaltigen Entwicklung verknüpft werden kann. Scheint dies wenig erfolgversprechend zu sein, könntest Du auch andere Pfade wie die Ergänzung des bisherigen Kerngeschäfts oder vielleicht sogar eine Verlagerung auf andere Geschäftszweige prüfen. Die folgenden zwei Fragen solltest Du Dir stellen.

1.Ermöglicht oder verhindert mein derzeitiges Geschäftsmodell Beiträge zu einer nachhaltigen Entwicklung?

Bei der Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle geht es um unternehmerischen Erfolg durch die freiwillige und bewusste Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsanliegen. Es geht also um mehr als nur Geschäftserfolg mit Nachhaltigkeitsthemen.

Ein einfaches Beispiel: Verbesserst Du Deine Marktposition durch das Hinzufügen eines grünen Produkts zu Deinem Angebot, machst aber sonst alles wie früher, entspricht dies eher Geschäftserfolg mit Nachhaltigkeitsthemen. Änderst Du jedoch Dein Angebotsportfolio ganz wesentlich und bist damit auch noch erfolgreich, so entspricht dies eher Geschäftserfolg durch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsthemen – Du schaffst einen Business Case.

Du kannst drei Kriterien anwenden, um Dich und Deinen Business Case kritisch zu hinterfragen:

  • Handelt es sich um freiwillige oder überwiegend freiwillige Aktivitäten, die unmittelbar zur Lösung eines gesellschaftlichen Problems beitragen? Abzugrenzen sind Aktivitäten, die rechtlich oder anderweitig vorgegeben sind.
  • Geht von diesen freiwilligen Aktivitäten ein positiver Beitrag zur Geschäftstätigkeit und zum Geschäftserfolg aus? Abzugrenzen sind klassische CSR-Projekte oder Corporate Volunteering, die eher punktuell aufgesetzt werden und ggf. nicht mit dem Kerngeschäft verknüpft sind.
  • Lassen sich diese positiven Beiträge durch eine betriebswirtschaftliche Argumentation begründen und auf spezifische Unternehmer- oder Manageraktivitäten zurückzuführen? Abzugrenzen sind „Zufallstreffer“. Der Business Case sollte gemanagt werden.

Ist Deine Antwort jeweils ein klares „Ja“, bist Du auf dem besten Weg!

2. Sind mein derzeitiges Geschäftsmodell und meine Nachhaltigkeitsstrategie aufeinander abgestimmt?

Nun zur Frage, ob das Geschäftsmodell zur Nachhaltigkeitsstrategie Deines Unternehmens passt. Eine Nachhaltigkeitsstrategie definiert die Ziele und notwendigen Maßnahmen, die für die Entwicklung von Erfolgsfaktoren durch Nachhaltigkeitsaktivitäten umzusetzen sind (z. B. Erfolgsfaktoren wie niedrige Kosten durch Ressourceneffizienz, hohe Umsätze durch grüne Produkte mit höherem Kundennutzen, ausgezeichnete Reputation durch die Einbindung benachteiligter Gruppen).

Die Entwicklung von Erfolgsfaktoren kann in einem gegebenen Geschäftsmodell jedoch nicht beliebig umgesetzt werden, da die Grenzen eines jeden Geschäftsmodells zu Widersprüchen zwischen den ökologischen, sozialen und ökonomischen Leistungen eines Unternehmens führen können. So kann ein auf physischen Produkten basierendes Geschäftsmodell nur bis zu einem gewissen Grad bzgl. seiner Ressourceneffizienz verbessert werden. Ist das Ziel ein möglichst „dematerialisiertes“ Angebot, wird ein Wechsel hin zu einem Servicemodell unabdingbar sein. Angepasste oder neue Geschäftsmodelle können hierbei wie ein zusätzlicher Hebel wirken, um die Wirksamkeit von Nachhaltigkeitsstrategien zu verbessern.

Zum Beispiel kann ein Geschäftsmodell, das auf soziale Verantwortung und Ressourcenschonung setzt (z. B. Fairphone) zu einer besonderen Reputation und besseren Kundenbindung führen. Hierfür müssen Geschäftsmodell und Nachhaltigkeitsstrategie aufeinander abgestimmt werden: Welche Erfolgsfaktoren sollen zur Erreichung welcher strategischen Ziele durch ein angepasstes oder neues Geschäftsmodell gestärkt werden?

Der Schritt der Geschäftsmodellanalyse erfordert Methoden zur Abbildung des Geschäftsmodells und zur Untersuchung der Zusammenhänge zwischen Geschäftsmodell und Nachhaltigkeitsstrategie, z. B.:

Die Instrumente zur Geschäftsmodellabbildung und -analyse spielen auch eine zentrale Rolle im nächsten Schritt.

Schritt 2: Geschäftsmodellausrichtung

Im zweiten Schritt geht es darum, Leitlinien – wir können auch sagen: Gestaltungsprinzipien – für die Geschäftsmodellentwicklung zu definieren. Auch hier helfen Dir wieder zwei Fragen, um dem Prozess eine Richtung zu geben.

1. Welche Gestaltungsprinzipien sind für die Gestaltung meines Geschäftsmodells relevant?

Das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung und die Gesellschaftsverantwortung von Unternehmen können inhaltlich nicht pauschal definiert werden. Begriffen wie „nachhaltige Entwicklung“ und „soziale Gerechtigkeit“ musst Du zusammen mit Deinem Team und weiteren Anspruchsgruppen einen gemeinsamen Sinn geben. Dies ist ggf. für jedes Geschäftsmodellprojekt individuell zu tun.

Als Einstieg können wir einige Gestaltungsprinzipien entlang der vier generischen Geschäftsmodellkomponenten Wertangebot, Lieferkette, Kundenschnittstelle und Finanzmodell formulieren:

  1. Das Wertangebot sollte vielfältige Vorteile für Deine Kunden- und Anspruchsgruppen beinhalten. Diese sollten bestenfalls auch messbar sein (z. B. Grad der Problemlösung, Zufriedenheit, Umweltschutz). Die Gestaltung des Wertangebots sollte einen Dialog mit Kunden- und Anspruchsgruppen widerspiegeln. Die jeweiligen kulturell, räumlich und zeitlich bedingten Wertvorstellungen sollten ausgehandelt und balanciert werden. Was heute in Mitteleuropa als „nachhaltig“ gilt, muss in Zukunft nicht zwangsläufig ebenso in Südafrika oder Südamerika wahrgenommen werden.
  2. Die Lieferkette basiert auf Zulieferern und Partnern, die wiederum für ihre Anspruchsgruppen Verantwortung übernehmen (z. B. Mitarbeitende, ihre Zulieferer). Das Ziel hier: die Vermeidung eigener negativer Effekte auf andere Zulieferer oder Partner der Lieferkette. Dies erfordert ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement, das sich bspw. gezielt um soziale Belange oder die Vermeidung von Umweltschäden bemüht.
  3. Die Kundenschnittstelle, d. h. die Gestaltung der Kommunikations- und Lieferkanäle, motiviert Deine Kunden zur aktiven Verantwortungsübernahme für die negativen Effekte ihres Konsums. Du vermeidest die Verlagerung eigener negativer Effekte auf Kunden (z. B. toxische Frachten in Produkten). Deine Kundenbeziehungen berücksichtigen den Entwicklungsstand der jeweiligen Zielgruppen und Märkte (z. B. Entwicklungsländer).
  4. Das Finanzmodell basiert auf dem Grundsatz einer gerechten bzw. verursacherorientierten Verteilung Kosten und Erträge unter den an der Wertschöpfung beteiligten Akteuren. Das von Dir genutzte Bewertungs- und Berichtssystem sollte mehrdimensional sein, um die gezielte Messung und Bewertung von z.B. ökologischen, sozialen und ökonomischen Effekten zu ermöglichen.

Diese Gestaltungsprinzipien sind bewusst offen und allgemein formuliert. Du kannst ihnen zustimmen, sie weiterentwickeln oder gänzlich neu formulieren. Der Punkt ist, dass Du solche oder ähnliche Prinzipien explizit machen und regelmäßig überprüfen musst, um die Wahrscheinlichkeit eines nachhaltigen bzw. nachhaltigeren Geschäftsmodells zu erhöhen.

2. Welche Art von Veränderung und Wertschöpfung möchte ich erreichen?

Neben der Ausrichtung an nachhaltigen Gestaltungsprinzipien spielen auch die Art der hiermit angestrebten Wertschöpfung und Veränderungen eine wichtige Rolle. Dies kann die Durchsetzung neuer, umweltschonender Technologien sein, der Aufbau eines inklusiven Geschäftszweigs, der benachteiligte soziale Gruppen fördert, oder der Aufbau neuer Organisationsstrukturen, die mit klassischen, hierarchischen Strukturen brechen. Wesentliche Veränderungen können somit u. a. technischer, sozialer oder organisatorischer Art sein. Welche Art von Veränderung strebst Du an?

„Geschäftsmodellmuster“ können dabei helfen, diese Fragen kreativ zu beantworten. Ein Geschäftsmodellmuster (engl. „business model pattern“) ist eine vereinfachte Darstellung eines Lösungsansatzes für ein Problem, das häufig im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung aufkommt.

Ein Beispiel: In vielen Ländern ist ein geringes Einkommen ein Grund, weshalb viele Menschen sich keine medizinische Versorgung leisten können. Zugleich gibt es aber Anbieter medizinischer Dienstleistungen. Wie können sozial benachteiligte Gruppen unter solchen Bedingungen versorgt werden? Ein gutes Beispiel ist Aravind Eye Care System. Diese indische Kette von Augenkliniken ist vielleicht einer der Pioniere des „Social Freemium“-Musters. Jeder, der eine Augenbehandlung benötigt, hat Zugang zu Aravind. Patienten zahlen nur, wenn sie dazu in der Lage und bereit sind. Wenn sie nicht bezahlen können oder wollen, erhalten sie immer noch eine medizinische Behandlung, haben aber keinen Zugang zu komfortablen Krankenzimmern und anderen Annehmlichkeiten. Dies ist jedoch ein akzeptables Opfer angesichts des Nutzens einer hochwertigen Augenbehandlung. Diejenigen, die in der Lage und bereit sind zu zahlen, erhalten zusätzlich zu ihrer medizinischen Behandlung weitere Annehmlichkeiten. Das ist „Social Freemium“.

Du kennst das Freemium-Muster auch von anderen Unternehmen (z.B. Spotify, Google, Dropbox). Am Beispsiel von Aravind lässt sich zeigen, dass man es in einer „sozialen Variante“ auch auf andere Herausforderungen anwenden kann. Im vorliegenden Fall könnte die Art der gewünschten Veränderung als soziale Inklusion bezeichnet werden. Aravind hat dies durch ein neuartiges Geschäftsmodell ermöglicht.

Wir haben dutzende Muster zusammengestellt, die sich für die Lösung vielfältiger ökologischer und sozialer Herausforderungen in der Praxis bewährt haben (z.B. Umsatzmodelle, Finanzierungsmodelle, Circular Economy-Modelle, weitere soziale Modelle). Diese Muster können auch bei der Ausrichtung Deines Geschäftsmodells helfen, indem sie mögliche Ziele und Ansatzpunkte aufzeigen. Spätestens im Schritt der konkreten Geschäftsmodellgestaltung sollten sie jedoch wirklich zum Einsatz kommen.

Der Schritt der Geschäftsmodellausrichtung erfordert Methoden für das gemeinsame Aushandeln von Prinzipien und Zielen der Geschäftsmodellentwicklung, z. B.:

  1. Stakeholderidentifikation und -einbindung: z. B. Stakeholder Mapping, Social Network Mapping bzw. Soziale Netzwerkanalyse, Personas u. v. a. m.
    1. Instrumente zur gemeinsamen Zielformulierung: z. B. Zukunftswerkstatt, Vision & Mission, Werte Target, Value Mapping u. v. a. m.

Ausblick: Was Dich in Teil II des Artikels erwartet

Im zweiten Teil des Artikels gehen wir auf Schritt 3 der nachhaltigen Geschäftsmodellentwicklung ein. Hier stellen wir drei Canvas-Tools vor, die Dich in der tatsächlichen Modellierung unterstützen.

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