Wie Du ein nachhal­ti­ges Geschäfts­mo­dell entwi­ckelst (Teil I)

Drei Pfade zum nachhal­ti­gen Geschäftsmodell

Bevor die drei Schrit­te der Geschäfts­mo­dell­ana­ly­se, ‑ausrich­tung und ‑model­lie­rung beschrie­ben werden, sollten wir kurz überle­gen, welche Möglich­kei­ten Du hast, ökolo­gi­sche, sozia­le und weite­re Nachhal­tig­keits­an­lie­gen in Deine unter­neh­me­ri­schen Aktivi­tä­ten bzw. in Dein Kernge­schäft zu integrieren.

Es sind im Wesent­li­chen drei Pfade denkbar (Abb. 1):

• Pfad 1: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me wird direkt in das bestehen­de Kernge­schäft integriert. Bleibt der bishe­ri­ge Geschäfts­er­folg erhal­ten oder erwei­tert er sich, kann von einem „Business Case for Sustaina­bi­li­ty“ gespro­chen werden.
• Pfad 2: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me erfor­dert die Entwick­lung eines neuen Kernge­schäfts. Stellt sich hiermit unter­neh­me­ri­scher Erfolg ein, kann ebenfalls von einem Business Case gespro­chen werden.
• Pfad 3: Die Lösung ökolo­gi­scher und sozia­ler Proble­me wird weder voll in das bestehen­de Kernge­schäft integriert (Pfad 1) noch führt sie zu einem komplett neuen Kernge­schäft (Pfad 2). Das bestehen­de Kernge­schäft wird um ökolo­gisch und sozial orien­tier­te Berei­che erweitert.

Die erfolg­rei­che Umset­zung dieser Pfade erfor­dert i. d. R. mehr als optimier­te Prozes­se oder neue Produkt­va­ri­an­ten. Es wird um das Überden­ken der grund­le­gen­den Wertschöp­fungs­lo­gik gehen: Wie kannst Du Deinen Geschäfts­er­folg sicher­stel­len? Geht es eher um den skalier­ba­ren Verkauf physi­scher Produk­te oder lassen sich diese durch umwelt­scho­nen­de­re Services erset­zen? Kannst Du durch Wertan­ge­bo­te an wenig zahlungs­kräf­ti­ge sozia­le Gruppen ein lukra­ti­ves Geschäfts­mo­dell entwickeln?

Diese und ähnli­che Fragen kommen üblicher­wei­se im Verlauf eines Projekts zur Entwick­lung nachhal­ti­ger Geschäfts­mo­del­le auf. Der nachste­hen­de Prozess soll dabei helfen, diese Fragen syste­ma­tisch anzugehen.

Drei Schrit­te auf dem Pfad zum nachhal­ti­gen Geschäftsmodell

Auf dem Weg zum nachhal­ti­gen Geschäfts­mo­dell können drei wesent­li­che Schrit­te unter­schie­den werden:

• Geschäfts­mo­dell­ana­ly­se: Die Ausgangs­si­tua­ti­on und das Erfolgs­po­ten­zi­al der Integra­ti­on von Nachhal­tig­keit und Kernge­schäft verstehen.
• Geschäfts­mo­dell­aus­rich­tung: Die bewuss­te Ausrich­tung der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung an norma­ti­ven Leitbil­dern wie einer nachhal­ti­gen Entwicklung.
• Geschäfts­mo­del­lie­rung: Die Entwick­lung neuer Wertschöp­fungs­lo­gi­ken zur Umset­zung der norma­ti­ven Leitbil­der (Teil II).

Diese Schrit­te folgen nicht unbedingt einem gerad­li­ni­gen Verlauf. Du kennst das sicher­lich aus anderen Geschäfts­ent­wick­lungs- und Innova­ti­ons­pro­jek­ten. Die einzel­nen Schrit­te und Ergeb­nis­se beein­flus­sen sich gegen­sei­tig und müssen deshalb mehrfach durch­lau­fen werden.

Schritt 1: Geschäftsmodellanalyse

Im ersten Schritt solltest Du Dein bestehen­des Geschäfts­mo­dell dahin­ge­hend anschau­en, ob die Grund­la­ge des Geschäfts­er­folgs überhaupt mit Beiträ­gen zu einer nachhal­ti­gen Entwick­lung verknüpft werden kann. Scheint dies wenig erfolg­ver­spre­chend zu sein, könntest Du auch andere Pfade wie die Ergän­zung des bishe­ri­gen Kernge­schäfts oder vielleicht sogar eine Verla­ge­rung auf andere Geschäfts­zwei­ge prüfen. Die folgen­den zwei Fragen solltest Du Dir stellen.

1. Ermög­licht oder verhin­dert mein derzei­ti­ges Geschäfts­mo­dell Beiträ­ge zu einer nachhal­ti­gen Entwicklung?

Bei der Entwick­lung nachhal­ti­ger Geschäfts­mo­del­le geht es um unter­neh­me­ri­schen Erfolg durch die freiwil­li­ge und bewuss­te Berück­sich­ti­gung von Nachhal­tig­keits­an­lie­gen. Es geht also um mehr als nur Geschäfts­er­folg mit Nachhaltigkeitsthemen.

Ein einfa­ches Beispiel: Verbes­serst Du Deine Markt­po­si­ti­on durch das Hinzu­fü­gen eines grünen Produkts zu Deinem Angebot, machst aber sonst alles wie früher, entspricht dies eher Geschäfts­er­folg mit Nachhal­tig­keits­the­men. Änderst Du jedoch Dein Angebots­port­fo­lio ganz wesent­lich und bist damit auch noch erfolg­reich, so entspricht dies eher Geschäfts­er­folg durch die Berück­sich­ti­gung von Nachhal­tig­keits­the­men – Du schaffst einen Business Case.

Du kannst drei Krite­ri­en anwen­den, um Dich und Deinen Business Case kritisch zu hinterfragen:

• Handelt es sich um freiwil­li­ge oder überwie­gend freiwil­li­ge Aktivi­tä­ten, die unmit­tel­bar zur Lösung eines gesell­schaft­li­chen Problems beitra­gen? Abzugren­zen sind Aktivi­tä­ten, die recht­lich oder ander­wei­tig vorge­ge­ben sind.
• Geht von diesen freiwil­li­gen Aktivi­tä­ten ein positi­ver Beitrag zur Geschäfts­tä­tig­keit und zum Geschäfts­er­folg aus? Abzugren­zen sind klassi­sche CSR-Projek­te oder Corpo­ra­te Volun­tee­ring, die eher punktu­ell aufge­setzt werden und ggf. nicht mit dem Kernge­schäft verknüpft sind.
• Lassen sich diese positi­ven Beiträ­ge durch eine betriebs­wirt­schaft­li­che Argumen­ta­ti­on begrün­den und auf spezi­fi­sche Unter­neh­mer- oder Manager­ak­ti­vi­tä­ten zurück­zu­füh­ren? Abzugren­zen sind „Zufalls­tref­fer“. Der Business Case sollte gemanagt werden.

Ist Deine Antwort jeweils ein klares „Ja“, bist Du auf dem besten Weg!

2. Sind mein derzei­ti­ges Geschäfts­mo­dell und meine Nachhal­tig­keits­stra­te­gie aufein­an­der abgestimmt?

Nun zur Frage, ob das Geschäfts­mo­dell zur Nachhal­tig­keits­stra­te­gie Deines Unter­neh­mens passt. Eine Nachhal­tig­keits­stra­te­gie definiert die Ziele und notwen­di­gen Maßnah­men, die für die Entwick­lung von Erfolgs­fak­to­ren durch Nachhal­tig­keits­ak­ti­vi­tä­ten umzuset­zen sind (z. B. Erfolgs­fak­to­ren wie niedri­ge Kosten durch Ressour­cen­ef­fi­zi­enz, hohe Umsät­ze durch grüne Produk­te mit höherem Kunden­nut­zen, ausge­zeich­ne­te Reputa­ti­on durch die Einbin­dung benach­tei­lig­ter Gruppen).

Die Entwick­lung von Erfolgs­fak­to­ren kann in einem gegebe­nen Geschäfts­mo­dell jedoch nicht belie­big umgesetzt werden, da die Grenzen eines jeden Geschäfts­mo­dells zu Wider­sprü­chen zwischen den ökolo­gi­schen, sozia­len und ökono­mi­schen Leistun­gen eines Unter­neh­mens führen können. So kann ein auf physi­schen Produk­ten basie­ren­des Geschäfts­mo­dell nur bis zu einem gewis­sen Grad bzgl. seiner Ressour­cen­ef­fi­zi­enz verbes­sert werden. Ist das Ziel ein möglichst „demate­ria­li­sier­tes“ Angebot, wird ein Wechsel hin zu einem Service­mo­dell unabding­bar sein. Angepass­te oder neue Geschäfts­mo­del­le können hierbei wie ein zusätz­li­cher Hebel wirken, um die Wirksam­keit von Nachhal­tig­keits­stra­te­gien zu verbessern.

Zum Beispiel kann ein Geschäfts­mo­dell, das auf sozia­le Verant­wor­tung und Ressour­cen­scho­nung setzt (z. B. Fairpho­ne) zu einer beson­de­ren Reputa­ti­on und besse­ren Kunden­bin­dung führen. Hierfür müssen Geschäfts­mo­dell und Nachhal­tig­keits­stra­te­gie aufein­an­der abgestimmt werden: Welche Erfolgs­fak­to­ren sollen zur Errei­chung welcher strate­gi­schen Ziele durch ein angepass­tes oder neues Geschäfts­mo­dell gestärkt werden?

Der Schritt der Geschäfts­mo­dell­ana­ly­se erfor­dert Metho­den zur Abbil­dung des Geschäfts­mo­dells und zur Unter­su­chung der Zusam­men­hän­ge zwischen Geschäfts­mo­dell und Nachhal­tig­keits­stra­te­gie, z. B.:

• Geschäfts­mo­dell­ab­bil­dung und ‑analy­se: z. B. klassi­scher Business Model Canvas, Business Innova­ti­on Kit und Sustaina­bi­li­ty Innova­ti­on Pack, Flouris­hing Business Canvas, Triple-Layered Business Model Canvas, Smart Business Model Canvas u. v. a. m.
• Strate­gie­ana­ly­se und ‑abstim­mung, Erfolgs­fak­to­ren­ana­ly­se: z. B. Sustaina­bi­li­ty Balan­ced Score­card, SWOT-Analy­se, 7‑S-Modell, Strategy Map u. v. a. m.

Die Instru­men­te zur Geschäfts­mo­dell­ab­bil­dung und ‑analy­se spielen auch eine zentra­le Rolle im nächs­ten Schritt.

Schritt 2: Geschäftsmodellausrichtung

Im zweiten Schritt geht es darum, Leitli­ni­en – wir können auch sagen: Gestal­tungs­prin­zi­pi­en – für die Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung zu definie­ren. Auch hier helfen Dir wieder zwei Fragen, um dem Prozess eine Richtung zu geben.

1. Welche Gestal­tungs­prin­zi­pi­en sind für die Gestal­tung meines Geschäfts­mo­dells relevant?

Das Leitbild einer nachhal­ti­gen Entwick­lung und die Gesell­schafts­ver­ant­wor­tung von Unter­neh­men können inhalt­lich nicht pauschal definiert werden. Begrif­fen wie „nachhal­ti­ge Entwick­lung“ und „sozia­le Gerech­tig­keit“ musst Du zusam­men mit Deinem Team und weite­ren Anspruchs­grup­pen einen gemein­sa­men Sinn geben. Dies ist ggf. für jedes Geschäfts­mo­dell­pro­jekt indivi­du­ell zu tun.

Als Einstieg können wir einige Gestal­tungs­prin­zi­pi­en entlang der vier generi­schen Geschäfts­mo­dell­kom­po­nen­ten Wertan­ge­bot, Liefer­ket­te, Kunden­schnitt­stel­le und Finanz­mo­dell formulieren:

1. Das Wertan­ge­bot sollte vielfäl­ti­ge Vortei­le für Deine Kunden- und Anspruchs­grup­pen beinhal­ten. Diese sollten besten­falls auch messbar sein (z. B. Grad der Problem­lö­sung, Zufrie­den­heit, Umwelt­schutz). Die Gestal­tung des Wertan­ge­bots sollte einen Dialog mit Kunden- und Anspruchs­grup­pen wider­spie­geln. Die jewei­li­gen kultu­rell, räumlich und zeitlich beding­ten Wertvor­stel­lun­gen sollten ausge­han­delt und balan­ciert werden. Was heute in Mittel­eu­ro­pa als „nachhal­tig“ gilt, muss in Zukunft nicht zwangs­läu­fig ebenso in Südafri­ka oder Südame­ri­ka wahrge­nom­men werden.
2. Die Liefer­ket­te basiert auf Zulie­fe­rern und Partnern, die wieder­um für ihre Anspruchs­grup­pen Verant­wor­tung überneh­men (z. B. Mitar­bei­ten­de, ihre Zulie­fe­rer). Das Ziel hier: die Vermei­dung eigener negati­ver Effek­te auf andere Zulie­fe­rer oder Partner der Liefer­ket­te. Dies erfor­dert ein nachhal­ti­ges Liefer­ket­ten­ma­nage­ment, das sich bspw. gezielt um sozia­le Belan­ge oder die Vermei­dung von Umwelt­schä­den bemüht.
3. Die Kunden­schnitt­stel­le, d. h. die Gestal­tung der Kommu­ni­ka­ti­ons- und Liefer­ka­nä­le, motiviert Deine Kunden zur aktiven Verant­wor­tungs­über­nah­me für die negati­ven Effek­te ihres Konsums. Du vermei­dest die Verla­ge­rung eigener negati­ver Effek­te auf Kunden (z. B. toxische Frach­ten in Produk­ten). Deine Kunden­be­zie­hun­gen berück­sich­ti­gen den Entwick­lungs­stand der jewei­li­gen Zielgrup­pen und Märkte (z. B. Entwicklungsländer).
4. Das Finanz­mo­dell basiert auf dem Grund­satz einer gerech­ten bzw. verur­sacher­ori­en­tier­ten Vertei­lung, Kosten und Erträ­ge unter den an der Wertschöp­fung betei­lig­ten Akteu­ren. Das von Dir genutz­te Bewer­tungs- und Berichts­sys­tem sollte mehrdi­men­sio­nal sein, um die geziel­te Messung und Bewer­tung von z.B. ökolo­gi­schen, sozia­len und ökono­mi­schen Effek­ten zu ermöglichen.

Diese Gestal­tungs­prin­zi­pi­en sind bewusst offen und allge­mein formu­liert. Du kannst ihnen zustim­men, sie weiter­ent­wi­ckeln oder gänzlich neu formu­lie­ren. Der Punkt ist, dass Du solche oder ähnli­che Prinzi­pi­en expli­zit machen und regel­mä­ßig überprü­fen musst, um die Wahrschein­lich­keit eines nachhal­ti­gen bzw. nachhal­ti­ge­ren Geschäfts­mo­dells zu erhöhen.

2. Welche Art von Verän­de­rung und Wertschöp­fung möchte ich erreichen?

Neben der Ausrich­tung an nachhal­ti­gen Gestal­tungs­prin­zi­pi­en spielen auch die Art der hiermit angestreb­ten Wertschöp­fung und Verän­de­run­gen eine wichti­ge Rolle. Dies kann die Durch­set­zung neuer, umwelt­scho­nen­der Techno­lo­gien sein, der Aufbau eines inklu­si­ven Geschäfts­zweigs, der benach­tei­lig­te sozia­le Gruppen fördert, oder der Aufbau neuer Organi­sa­ti­ons­struk­tu­ren, die mit klassi­schen, hierar­chi­schen Struk­tu­ren brechen. Wesent­li­che Verän­de­run­gen können somit u. a. techni­scher, sozia­ler oder organi­sa­to­ri­scher Art sein. Welche Art von Verän­de­rung strebst Du an?

„Geschäfts­mo­dell­mus­ter“ können dabei helfen, diese Fragen kreativ zu beant­wor­ten. Ein Geschäfts­mo­dell­mus­ter (engl. „business model pattern“) ist eine verein­fach­te Darstel­lung eines Lösungs­an­sat­zes für ein Problem, das häufig im Rahmen der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung aufkommt.

Ein Beispiel: In vielen Ländern ist ein gerin­ges Einkom­men ein Grund, weshalb viele Menschen sich keine medizi­ni­sche Versor­gung leisten können. Zugleich gibt es aber Anbie­ter medizi­ni­scher Dienst­leis­tun­gen. Wie können sozial benach­tei­lig­te Gruppen unter solchen Bedin­gun­gen versorgt werden? Ein gutes Beispiel ist Aravind Eye Care System. Diese indische Kette von Augen­kli­ni­ken ist vielleicht einer der Pionie­re des „Social Freemium“-Musters. Jeder, der eine Augen­be­hand­lung benötigt, hat Zugang zu Aravind. Patien­ten zahlen nur, wenn sie dazu in der Lage und bereit sind. Wenn sie nicht bezah­len können oder wollen, erhal­ten sie immer noch eine medizi­ni­sche Behand­lung, haben aber keinen Zugang zu komfor­ta­blen Kranken­zim­mern und anderen Annehm­lich­kei­ten. Dies ist jedoch ein akzep­ta­bles Opfer angesichts des Nutzens einer hochwer­ti­gen Augen­be­hand­lung. Dieje­ni­gen, die in der Lage und bereit sind zu zahlen, erhal­ten zusätz­lich zu ihrer medizi­ni­schen Behand­lung weite­re Annehm­lich­kei­ten. Das ist „Social Freemium“.

Du kennst das Freemi­um-Muster auch von anderen Unter­neh­men (z.B. Spoti­fy, Google, Dropbox). Am Beispsiel von Aravind lässt sich zeigen, dass man es in einer „sozia­len Varian­te“ auch auf andere Heraus­for­de­run­gen anwen­den kann. Im vorlie­gen­den Fall könnte die Art der gewünsch­ten Verän­de­rung als sozia­le Inklu­si­on bezeich­net werden. Aravind hat dies durch ein neuar­ti­ges Geschäfts­mo­dell ermöglicht.

Wir haben dutzen­de Muster zusam­men­ge­stellt, die sich für die Lösung vielfäl­ti­ger ökolo­gi­scher und sozia­ler Heraus­for­de­run­gen in der Praxis bewährt haben (z.B. Umsatz­mo­del­le, Finan­zie­rungs­mo­del­le, Circu­lar Econo­my-Model­le, weite­re sozia­le Model­le). Diese Muster können auch bei der Ausrich­tung Deines Geschäfts­mo­dells helfen, indem sie mögli­che Ziele und Ansatz­punk­te aufzei­gen. Spätes­tens im Schritt der konkre­ten Geschäfts­mo­dell­ge­stal­tung sollten sie jedoch wirklich zum Einsatz kommen.

Der Schritt der Geschäfts­mo­dell­aus­rich­tung erfor­dert Metho­den für das gemein­sa­me Aushan­deln von Prinzi­pi­en und Zielen der Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung, z. B.:

1. Stake­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on und ‑einbin­dung: z. B. Stake­hol­der Mapping, Social Network Mapping bzw. Sozia­le Netzwerk­ana­ly­se, Perso­nas u. v. a. m.
2. Instru­men­te zur gemein­sa­men Zielfor­mu­lie­rung: z. B. Zukunfts­werk­statt, Vision & Missi­on, Werte Target, Value Mapping u. v. a. m.

Ausblick: Was Dich in Teil II des Artikels erwartet

Im zweiten Teil des Artikels gehen wir auf Schritt 3 der nachhal­ti­gen Geschäfts­mo­dell­ent­wick­lung ein. Hier stellen wir drei Canvas-Tools vor, die Dich in der tatsäch­li­chen Model­lie­rung unterstützen.